Faire valoir le projet auprès des décideurs
L’argumentation et les ressources
On peut mettre de l’avant plusieurs arguments pour convaincre les décideurs de la pertinence d’un laboratoire de création en bibliothèque. Une stratégie intéressante consiste à identifier de quelle façon les principes qui sous-tendent le concept de laboratoire de création (voir les chapitres 1 et 2) rejoignent la mission et le plan directeur de l’institution.
Cet exercice est facilité par la volonté de démocratisation du savoir inhérente aux laboratoires de création, qui fait partie intégrante du Manifeste de l’UNESCO sur la bibliothèque publique[1] et de Bibliothèque d’aujourd’hui – Lignes directrices pour les bibliothèques publiques du Québec[2]. De plus, de nombreuses bibliothèques cherchent à moderniser leur offre de services et à y intégrer une philosophie « troisième lieu ». En encourageant la socialisation et le partage du savoir, et en mettant aussi l’accent sur la littératie numérique, les laboratoires de création répondent parfaitement à une telle orientation.
De nombreux ouvrages et articles exposent également les mérites des laboratoires de création en bibliothèque et peuvent fournir des éléments de réflexion correspondant au contexte précis de l’institution. Par exemple, si la bibliothèque cherche à augmenter son offre de services pour les adolescents, l’abondante littérature sur le principe HOMAGO (voir la section 2.4.2), le mouvement Connected Learning[3] ou la mise en valeur des disciplines STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics) peut offrir des arguments solides.
L’identification de subventions offertes par les gouvernements pour ce type d’initiatives peut également fournir un argument de poids à présenter aux décideurs, toujours ouverts à l’idée d’obtenir des fonds pour améliorer les services en bibliothèque.
Assurer le développement d’une vision commune au sein des différentes unités administratives de la bibliothèque est une étape importante dans un projet de laboratoire. Il est essentiel d’établir une relation privilégiée avec le service des technologies de l’information, par exemple, puisque le laboratoire aura besoin d’un soutien technique, en particulier dans la phase de conception. Inclure cette équipe dès la phase de développement permet d’assurer la cohésion des parties prenantes; ce type de synergie peut sans aucun doute aider à convaincre les décideurs de la pertinence du projet.
L’évaluation et les indicateurs
Une fois le laboratoire mis en place, il est recommandé d’instaurer des mesures d’évaluation constante, de manière à cumuler les indicateurs permettant d’illustrer la pertinence du maintien ou du développement du laboratoire. Sans offrir un portrait véritablement exhaustif de la « performance » du laboratoire[4], les données quantitatives montrent l’importance de certaines tendances.
Avant toute chose, il importe cependant de cerner les objectifs du laboratoire. Cela permettra d’identifier les indicateurs relatifs à ces objectifs qu’il faudra compiler et interpréter, notamment au regard de leur évolution au fil du temps.
Afin de préciser ou de compléter le portrait tracé par les indicateurs, on peut choisir de recueillir des données qualitatives selon une méthode formelle (feuilles de commentaires) ou informelle (conversations avec les usagers). Cette démarche permet d’orienter le développement du laboratoire en ciblant les lacunes et les forces du projet.
Exemples de données statistiques à compiler :
- Fréquentation (nombre d’entrées)
- Occupation ou durée de la fréquentation (nombre d’usagers présents par plage horaire)
- Nombre de demandes d’information
- Nombre de demandes de formation
- Nombre de participants aux concours
- Nombre d’ateliers offerts
- Nombre de conférences offertes
- Nombre de participants aux ateliers
- Nombre de participants aux conférences
- Nombre de publications sur les réseaux sociaux
- Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux
Il est important de noter que les décideurs ont parfois une vision lacunaire de ce que doit être la mesure de la « performance » d’un laboratoire de création. Plus souvent qu’autrement, cette vision est basée sur des critères liés aux pratiques traditionnelles en bibliothèque, qui ne prennent peut-être pas en compte la spécificité d’un laboratoire.
Il est donc fort possible que les indicateurs ayant traditionnellement une signification importante (le nombre d’entrées, par exemple) ne soient pas les mêmes que ceux qui nourrissent le processus d’amélioration continue (la durée de la fréquentation, par exemple). Il est essentiel de prendre le temps de convenir, avec les décideurs, de la nature des données statistiques qui sont les plus pertinentes, à leurs yeux et aux vôtres.
Notes
- ↑ Manifeste de l’UNESCO sur la bibliothèque publique », op. cit.
- ↑ Association pour l’avancement des sciences et des techniques de la documentation (ASTED), Bibliothèque d’aujourd’hui. Lignes directrices pour les bibliothèques publiques du Québec, op. cit.
- ↑ Pour plus de détails, voir sous l’onglet Autres documents : Benjamin Bond, Médialab BAnQ — Contexte et cadre théorique du Médialab, op. cit.
- ↑ La littérature sur le sujet souligne l’absence actuelle d’une méthode d’évaluation entièrement satisfaisante. Voir à ce sujet : Pia Margaret Gahagan, « Evaluating Makerspaces: Exploring Methods Used to Assess the Outcomes of Public Library Makerspaces », mémoire de maîtrise, Wellington, Victoria University of Wellington, School of Information Management, 2016, researcharchive.vuw.ac.nz/xmlui/bitstream/handle/10063/5193/report.pdf?sequence=1 (consulté le 20 juillet 2017).
